Chad Luxenburg est cofondateur et PDG de scitrain ltd. L'équipe d'experts mondiaux de scitrain améliore la vie professionnelle et personnelle grâce à des programmes de développement du leadership basés sur la simulation, des parcours de transformation agiles, l'accompagnement de dirigeants et des outils numériques. Pour en savoir plus, consultez le site www.scitrain.com.
Les dirigeants d'organismes de R&D scientifique s'efforcent de se frayer un chemin dans un monde en mutation rapide. La transformation numérique est un facteur important de ces changements. Même si de nombreux PDG placent la transformation numérique au cœur de leur stratégie d'entreprise, les organisations se heurtent à des obstacles lorsqu'il s'agit de faire avancer ces initiatives. En fait, un récent rapport de McKinsey prévoit qu'au cours des dix prochaines années, 70 % des entreprises tenteront de se numériser, mais que 30 % seulement d'entre elles y parviendront.
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Compte tenu de cette réalité, les principes de leadership du passé peuvent ne plus être efficaces pour piloter une entreprise vers le succès sur le marché dynamique actuel. Pour s'épanouir dans cette nouvelle époque, les dirigeants peuvent servir au mieux leurs entreprises en favorisant une culture qui adopte l'agilité et le changement constant au lieu de s'appuyer lourdement sur des initiatives de conduite du changement plus classiques. La culture de l'entreprise se construit comportement après comportement au fil de longues années ; le passage à une culture du changement agile doit aussi se dérouler un comportement à la fois, selon un calendrier déterminé par un leadership du changement efficace.
Chacun a un rôle à jouer dans le changement de l'entreprise
Historiquement, les leaders du monde de la R&D se plaçaient à la pointe du changement en adoptant une approche traditionnelle descendante de la conduite du changement. Toutefois, ce paradigme des leaders en tant que moteurs uniques du changement devient obsolète. Un nouveau modèle, surnommé leadership du changement, se concentre sur les opportunités de développement qui libèrent le plein potentiel des personnes de l'ensemble de l'organisation pour faire évoluer la culture et dynamiser le changement. En suivant cette approche, les principaux responsables actuels devraient être responsables de l'élaboration de la vision et fournir le cadre général à leurs équipes, au lieu d'être les seuls initiateurs du changement et de se charger de tout le travail associé à celui-ci.
Depuis la création de scitrain il y a plus de 15 ans, nous avons régulièrement constaté que les hauts responsables qui parviennent à mettre en place un changement de l'entreprise possèdent deux qualités essentielles. Ils savent établir une vision puissante et une stratégie qui dynamise l'entreprise et l'incite à agir de manière à soutenir les compétences prédéfinies, et qui lie la transformation agile aux objectifs de l'entreprise. Ils réussissent aussi à donner l'exemple des comportements qui favoriseront le changement à tous les niveaux de l'entreprise en soutenant et en adoptant les principes, l'état d'esprit et les pratiques du changement.
Renforcer la conduite du changement grâce au leadership du changement
La conduite du changement ne devrait plus être utilisée dans le vocabulaire d'une entreprise sans être associée au leadership du changement. Dans le passé, d'innombrables organisations ont embauché des consultants qui sont intervenus pour « transformer les gens ». Ces consultants proposent souvent un effort de changement ponctuel, une prise de décision par la direction qui retombe sur les échelons inférieurs et adoptent une approche plus linéaire de la mise en place du changement dans l'ensemble de l'entreprise. Cette approche a historiquement été privilégiée dans les grandes entreprises scientifiques. Ces types d'initiatives de changement sont souvent peu suivies et ne durent pas en raison de préoccupations non résolues et de résistances internes. Elles peuvent aussi endommager la culture de l'entreprise de manière durable, entravant la progression de l'entreprise pendant des années.
La probabilité de succès est nettement plus élevée lorsque les dirigeants adoptent plutôt une approche de leadership du changement. Au lieu de se concentrer sur la stratégie, la structure et le processus, les hauts responsables mettent l'accent sur l'état d'esprit, les comportements, les capacités et la culture. Les responsables qui « gèrent le changement avec les personnes » produisent des efforts de changement durables nourris par le plus grand nombre et non par quelques employés. Ils adopteront des approches flexibles fondées sur l'apprentissage continu et, surtout, ils développeront leur personnel afin qu'il soit mieux préparé à piloter l'organisation à l'avenir.
CAS a adopté cette approche pour évoluer de nombreuses manières. On peut citer à titre d'exemple le programme avant-gardiste CAS Emerging Leadership. Les leaders à fort potentiel sont sélectionnés pour participer au programme, qui offre un certain nombre d'opportunités de développement au fil de plusieurs mois. L'un des composants du programme est une expérience de trois jours au cours de laquelle les dirigeants passent par une série très difficile d'exercices de simulation qui s'alignent sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Chaque exercice reproduit les défis auxquels les participants pourraient se trouver confrontés dans un rôle de leadership prolongé. Même s'ils sont intentionnellement mis dans un état de surcharge cognitive par l'expérience, les leaders CAS aguerris comme les professionnels externes de scitrain évaluent également scientifiquement leurs points forts et leurs axes d'amélioration. Chaque participant reçoit ensuite des commentaires sur son comportement pour l'aider à bâtir son développement personnel continu. Ces types d'opportunités de développement concrètes qui offrent aux participants une expérience tangible de la gestion des difficultés du changement et les aident à améliorer leurs principales compétences personnelles et professionnelles pour être efficaces dans ces situations constituent un composant essentiel de la création d'une organisation de leadership du changement. Les résultats de ces types d'initiatives de leadership du changement parlent d'eux-mêmes. Lors de sa dernière enquête sur l'engagement des salariés menée par PWC, CAS a constaté des hausses à deux chiffres dans des domaines clés tels que le développement, la culture et le changement.
Application du leadership du changement à la transformation numérique
Lorsqu'il s'agit d'appliquer le leadership du changement à la transformation numérique dans les entreprises de R&D scientifiques, vous pouvez appliquer un certain nombre de principes clés pour favoriser le succès :
- Dirigez d'abord par votre vision : il est facile de se laisser absorber par la technologie et la tactique de la transformation numérique, mais cela doit commencer par la vision. Assurez-vous, en tant que dirigeant, de définir et de partager largement votre vision explicitant pourquoi votre entreprise doit se transformer et les bénéfices que cela rapportera aux clients et aux salariés à tous les niveaux. À quoi ressemblera un avenir meilleur ? En cas d'erreur de parcours, il est souvent essentiel de revenir à la vision et aux objectifs pour réaligner les efforts.
- Donnez aux responsables le pouvoir de répondre aux préoccupations : une fois que vous êtes en mesure de confirmer de façon mesurable qu'il existe une prise de conscience et une bonne compréhension de la vision, vous pouvez vous consacrer aux détails tactiques. C'est alors que des questions difficiles et une résistance peuvent se présenter. Il est essentiel de s'assurer que les responsables à tous les niveaux de l'entreprise disposent des informations et des capacités requises pour traiter systématiquement les préoccupations les plus courantes. Dans le cas de la transformation numérique, une question qui est souvent soulevée est la crainte de voir des « machines intelligentes » s'emparer des fonctions actuellement assurées par les humains.
- Communiquez en continu : il est facile de lancer de nouveaux projets à grand bruit, puis de les laisser s'éteindre tandis que de nouveaux objets scintillants apparaissent et deviennent prioritaires. Les moyens de communication courants, comme les réunions présentielles ou les bulletins d'information envoyés par e-mail, sont utiles pour maintenir une bonne orientation et garder l'ensemble de l'organisation aligné sur la progression et les éventuels changements. Il est également important d'établir des canaux de communication ascendants pour faire en sorte que les personnes à tous les niveaux de l'entreprise disposent d'un lieu où faire part de leurs questions et préoccupations.
L'adoption d'une approche de leadership du changement alimente l'évolution constante de CAS en nous permettant de nouer des partenariats avec les innovateurs scientifiques et technologiques de nouvelles manières pour accélérer la découverte face à la rapidité des changements. Que vous ayez besoin de données de haute qualité ou de conseils personnalisés pour dynamiser le succès de vos projets de numérisation, d'apprentissage machine ou d'analyse prédictive, CAS peut vous aider.